目标

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图书基本信息
出版时间:2012-4
出版社:电子工业出版社
作者:艾利•高德拉特(Eliyahu Goldratt),杰夫•科克斯(Jeff Cox)
页数:413
字数:479000
译者:齐若兰
书名:目标
封面图片
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内容概要
  身为物理学家与企业管理大师的高德拉特博士,将物理学法则及逻辑推理的思维方法应用于企业管理,独创出可解决企业诸多问题的“制约法”,并以此写下了一系列企管小说,现已风靡全球。《目标(第3版)(白金版)》以一家工厂为背景,以苏格拉底式的问题为引线,伴随着书中受过专业技术及管理训练的厂长,一起经历坠入困境、从谷底爬起、化解压力、挑战和推翻被奉为圭臬却十分有害的管理概念的心路历程,找出行动与结果的因果关系,从而获得一种适用各种企业的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。
作者简介
作者:(以色列) 艾利•高德拉特(Eliyahu Goldratt)(美国)科克斯(Jeff Cox) 译者:齐若兰
艾利•高德拉特 (Eliyahu Goldratt),博士(1947年3月31日—2011年6月11日)是以色列物理学家及企业管理大师,TOC制约法的创造者。他的第一部作品《目标》大胆地借助小说的笔法,说明如何通过近乎常识的逻辑推理,解决复杂的管理问题,结果一炮走红。
高德拉特20岁就立志要教导别人思考的方法,他对于传播观念抱着极大的狂热,可以一天只睡3小时,奔波于世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特机构”,并在全球广设分部,以此来训练TOC人才,推广TOC制约法,辅导对象包括通用汽车、波音飞机等在内的许多知名企业,以及包括教师、美国空军将领等在内的各行业人士。
齐若兰,美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士,曾任职于好时年出版社、天下杂志社、健康杂志社。译作包括:《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼Ⅱ——实践篇》、《数位革命》等。
书籍目录
英文修订版作者序
导读
前言
1 晴天霹雳
2 把我买下来!
3 人人自危
4 机器人真的提高了生产力吗
5 目标是什么
6 工厂到底赚不赚钱
7 决心放手一搏
8 有效产出、库存与运营费用
9 三个基本问题
10 都包含“金钱”两个字
11 我不要猜谜,我要解决方案
12 工作永远都排第一位!
13 荒野探险的启示
14 火柴游戏与生产流程
15 恍然大悟
16 太太离家时
17 危机处理
18 寻找生产瓶颈
19 钟纳发威
20 人生也面临瓶颈
21 小小的胜利
22 老古董再度披挂上阵
23 改革,再改革!
24 问题蔓延了吗
25 忙碌,不代表有效率
26 办法其实很简单
27 这山还望那山高
28 缩短生产周期
29 成本会计的矛盾
30 该来的终于来了
31 最后的审判
32 “常识”管理
33 交换位置
34 新官上任的难题
35 混乱中建立秩序
36 成本世界与有效产出世界
37 昨日是,今日非
38 打破惯性
39 还是瞎子摸象
40 当自己的钟纳

图书标签Tags
管理,经管,小说,职场


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评论与打分
  •     《目标》第3版我2006年就买了,看了很多遍,也给很多朋友推荐过。这次再买这本书,是因为这本书好像就是为我的工作写的。2012年7月我因为工作调整,从计划管理转到生产管理,《目标》书中的场景出现在我的眼前。经过一段时间的考虑,我决定先解决工期问题,也就是订单延误。找出瓶颈,重点关注瓶颈,给瓶颈减负,再寻找瓶颈,直到瓶颈跑到外部去。这本书好像就是为我的工作写的,虽然公司在推进精益生产,也有成体系的文件,但《目标》突出重点,让人一看就忍不住就要按书中的方法实施,不像体系文件一上来就十五个模块好像无处下手一样。白金版还增加了《站在巨人的肩膀上》和角色关系表,加分的改动。
  •     这是高德拉特的经典作品,对于学习工业工程的人还有企业管理的人来说学习一下还是很不错的,而且里头的分析方法和逻辑思维真的非常棒,看完之后获益匪浅,感觉真的有种醒悟的感觉
  •     这是高德拉特TOC系列小说的第一本,读完感觉不错,提供了一些新的思维角度和管理视点,虽然不一定适用每个领域,但是其中从现状推导出解决方法的思路是很值得借鉴的。
    个人也比较喜欢这种把管理思路通过小说表现的方式,读起来很轻松,没那么累。
  •     这本管理书籍较以往的管理书籍很大的不同之处在于,将理论故事化,趣味化,读而不腻。高德拉特在中国说,张浪教授(国内巴玛咨询集团的董事长)是中国TOC第一人,当时我在上海的大会现场,这不仅仅是对国内咨询公司对其理论的执行肯定,更重要的是肯定了这理论也在中国适用,也能为中国企业管理发展贡献一份力量吧。目前上述咨询公司成立已有8年,在其网站上免费赠送TOC视频光盘,值得拥有,与对TOC理解深刻的人进行思想对话。
  •     之前买了一本老版的,看着很不错,看到白金版的忍不住又买了一本送人,极力推荐,很不错的生产管理小说
  •     全书以即将被关厂的厂长当主人翁贯穿整个故事,描述在工厂面临危机过程,在厂长友人的学理专业启发下,经过厂内主要干部的齐心合力逐一改善工厂体质,不仅使工厂成为公司赚钱的金鸡母,也让这些干部晋升更高阶职务接受更困难的挑战。三个月把长久不能准时交货的、亏损连连的工厂能脱胎换骨,这种状况在现实世界上似乎并不容易,毕竟小说嘛,就当作是个故事,不过小说中穿插许多管理和财务理论和分析,也是个与众不同的表现方式。
  •     小说笔法。管理学的案例——用常识来解决复杂的管理问题。不枯燥。很可心的一本书。
  •     研究生课程老师推荐的书,不同于其他的教条书记,用小说的形式,循序渐进地描述了TOC这样一个管理理念,其实更是一种思考问题的方法,不仅可以用在对于生产系统的管理上,还能应用于生活中。
  •     目标(第3版)(白金版) 挺好的
  •     我其实想买《目标—简单而有效地常识管理》一书的,没有货就买了这两本。还没来得及看。
  •     如同故事的主人公一样,生活中时刻有着这样那样的冲突,而冲突图的应用有效的解决了冲突中存在的矛盾,为二者之间找到了可相互理解的解决方案。《目标》前期只是在电子书上看到了不完整版,对里面的故事情节感觉回味无穷。为此,特地订购了书籍,以好好阅读。
  •     早就想读的书 终于到手啦 白金版 虽然不知道什么意思 但是好像很不错的样子~~
  •     很不错,值得一读。对于企业管理类书籍来讲,很有趣味
  •     很容易读完的企管的书,非常值得读,对管理自己的生活,也很有用!
  •     用故事形式看工厂管理,简单易懂,有用。
  •     对目标有了新的认识,对企业生产过程中一些常识性的见解被完全否定。思想还在纠结和碰撞中。希望能够产生更多的自己的想法。
  •     觉得教会我很多,最起码知道自己的目标是什么了,要如何去改变自己的现况,也让我知道团队的合作,遇到问题要如何去解决
  •     每个目标都有不同的表达方式,不同的表达方式决定了管理的有效性。
  •     工业企业都会遇到的困难,作者提出了解决方法,并用小说的形式层层打开。很有用的一本书
  •     用小说的方法来表达管理的真谛!
  •     本人学物流管理的,目前在一家外企做生产副总助理。这本书相当有帮助。推荐。
  •     实用,值得一看!管理是系统,更是方法。
  •     用小说的形式讲管理,挺新颖的,趣味性也强
  •     以小说的形式写管理,通俗易懂
  •     这本书很适合企业管理者去看并参考
  •     看完了这个,才明白管理的经要。
  •     这本书是很好的一本书,建议有志于管理的同学们可以看看
  •     我看过的最好的管理类书籍,可以说是彻夜不眠啊。
  •     我们老师推荐了,看了一点,非常不错的一本管理书籍,推荐大家看一看!
  •     这个可以称为是经典了,管理写成这样真心好
  •     很好的一本管理类的书籍,读管理的不读真是可惜了,很具有趣味性
  •     将管理知识融入故事情节之中,增加了趣味性
  •     运营管理方面的大作,一定好好看
  •     目标这本书读了2遍,TOC法则,挺不错的,值得看
  •     看完后收获很多,很喜欢高德拉特的作品
  •     经典之作,比上一版本厚了很多,多了几篇采访高德拉特的文章,价钱也高了不少*不过经典毕竟是经典,值得~
  •     很有趣的企管小说,值得购买
  •     这本书很不错,很值得企管人员学习!
  •     目标是一本不错的书
  •     该本书不适合囫囵吞枣式,必须精读甚至是在关键章节做好笔记,否则永远无法体会该书妙处。此书确实堪称大师作品,可读性强,引人深思。
  •     书到手才不到一周时间,看了几章书,是一本逻辑很紧密、很强的专业书,真是把工业工程发挥到极点,能够学到些知识,真的是幸运。
  •     很有趣的一本书,在趣味中了解知识,做到这点很难得,但目标做到了,搞生产的人都应该看一看,强烈推荐。
  •     很久以前就听人推荐过此书,这次买来看的时候,感觉小说挺生动,有冲突有高潮,但对核心的TOC思想感受不深,直到全部读完之后,却是回味无穷,并且在生活中运用学到的诀窍,也取得了良好的效果,深以为妙。值得推荐!
  •     深入浅出的学习系统观和TOC制约理论,推荐管理人员学习
  •     用简单的叙述传授生产、库存的关系。非常适合办公室阅读。
  •     内容很好,读起来有趣,而且思路清晰,可以帮你重建思维模式。
  •     很有用,一口气读完!小说形式,深入潜出
  •     小说体让这些原理变得有些有肉!
  •     小说引人入胜,很有启发。读的脱不了手
  •     挺好的 以小说的形式阐述一定的理论 易懂
  •     朋友推荐的,很好的书,期待中。
  •     给老公买的,他觉得挺好挺专业,对他很有帮助
  •     包装是塑料袋的,都没有用纸箱包装,书都压皱了。
  •     当当 买的书太慢了,直接无语。。。。3.4日下单,3.10到青岛,3.13才开始配送,结果送货时正好是12点30分,正在吃饭,那快递员说你不来取,就要再等2天送货。我威胁要退货,结果人家二话不说,那就退吧。。。。极品啊!有没有,,奇葩啊!有没有,,。。第二天果断在亚马逊订货,下午3点下单,第二天10点到货!!!这个效率,以后果断选择 亚马逊!!绝对放弃当当!!!
  •     书刚收到两天就降价了,好郁闷
  •     书是很好的一本书,但当当网找的物流公司是在太烂
  •     书的质量、物流速度很不错的!赞一个!
  •     虽然没开始读,但是这本书朋友推荐过几次了,前阵子看过电子版的一部分,觉得很好,于是想找纸质书来看看
  •     一本很不错的书,值得购买,加油加油
  •     书还没看多少,不过听说不错,但不要想着一本书就能改变你的命运。
  •     这本是我们美国的领导给我们推荐的书,买来之后看了几页,真的不错,一点都不会感觉枯燥无味,本人很喜欢!
  •     一直期待的书呢!
  •     缺点是送来的书外面都没塑料封着,感觉书有点脏
  •     没想到这么好。出乎意料了。所以又买了他写的其他书。希望不会失望。
  •     书还没看,质量不错,发货也很快
  •     非常好的一本故事书
  •     很好,发货速超快,上午订货,第二天上午就到了。支持当当网,越办越好,望给消费者带来更多的实惠,最近在当当网买了很多书,值得信赖,支持!
  •     经典之书,充实必备哦!已经好几次购置了
  •     书很不错、、发货速度也很快!
  •     价格有点小贵,书还不错
  •     蛮实用的,工作中可以借鉴
  •     正好学习中
  •     非常不错,便宜,也挺快的
  •     比较好懂,看完朋友拿走了,也要学习
  •     读了这本书,真是让我受益匪浅啊!
  •     这本书拿着的感觉很舒服啊。。
  •     物流非常快,货到付款,很方便~一直用当当很放心~物流非常快,货到付款,很方便~一直用当当很放心~
  •     送给好友,他看得津津有味呢。
  •     公司买来送人的,领导说内容不错,值得看一下。
  •     一本好书,正在拜读ing...
  •     因为推荐才买的,才开始看,不枯燥
  •     目标,还可以、、
  •     企业管理
  •     企业管理小说成功典范:目标(第3版)
  •       TOC:theory of constraints.书中翻译为TOC制约法。
      本书以一个工厂的危机管理开始。工厂存货积压严重,另一方面却似乎产能不足,无法按期交付货物。面对这个尴尬的情况,厂长罗格求助于物理学家钟纳,使用TOC制约法一步步的变革将工厂解决出来,同时也解救了自己的生活。
      
      TOC制约法的核心是:
      一个系统的生产效率取决于瓶颈的使用效率,换言之,瓶颈的使用效率决定了系统的生产效率。要想控制一个系统的有效产出,只需要对瓶颈的生产进行控制即可。但要保证非瓶颈环节的产出略大于瓶颈环节,防止由于非瓶颈环节的拖累导致瓶颈浪费有效工作时间,导致整体系统的失效。
      
      TOC制约法的重点:
      1.确定多大范围作为系统?系统必须是完整的,它起码要有一个可衡量的标准,比如零件个数、职能等;
      2.系统的目标是什么?当你选择一个局部作为系统时,一定要以整体的目标作为最终目标,防止只见树木不见森林,选择错误的目标作为导向;
      3.明确系统和目标以后,确定系统内的瓶颈及其所在位置。根据TOC制约法来管理瓶颈,并对瓶颈前的非瓶颈产出划定范围;
      4.明确瓶颈职责。检查瓶颈是否承担了它不应该承担的职责,或者是否有其他可替代的措施。找出必须只能由瓶颈承担的职责,想办法挖掘瓶颈的最大潜力;
      5.改变一切与瓶颈的改变相关的事;
      6.如果瓶颈改变了,重新评估,重新循环。
      
      很早听说一个说法:一个组织的能力取决于它的短板。这个理论好像叫水桶理论,不知道TOC和水桶理论是不是有什么血缘关系。但是两者是相似的,都是强调环状系统结构,都强调短板或者瓶颈的决定作用。
      
      工厂一方面库存积压,另一方面好像产能不足无法按时交货。
      1.钟纳先让罗格看清,自己的真正使命和目标是什么?
      ——是赚钱,要向赚钱需要将造出来的东西卖出去。
      2.钟纳问要赚钱,什么才是最重要的?
      ——把产品卖出去,与销售系统相连,同时降低成本。
      此时,钟纳提出了三个概念:有效产出、存货、营运费用。罗格通过健步活动和玩火柴的小游戏明白了统计波动和依存关系,明白了为什么系统的有效产出取决于瓶颈,以及为什么存在大量存货。
      3.钟纳视察工厂,发现瓶颈,如何为瓶颈减负?
      ——瓶颈承担了额外的工作、瓶颈的工作可以有其他方式替代、瓶颈的无效产出是否被及早发现等,一切能扩大瓶颈的产出的方法。
      4.可是找出了瓶颈,依然不能按时出货,为什么?
      ——瓶颈位置的重要性。要保证的是有效生产的流量而非产量,瓶颈之前的非瓶颈环节要保证足够的流量来满足瓶颈的生产。
      5.为什么他们遇到了瓶颈蔓延的假象?
      ——改变是需要时间和周期的。当有大量积压订单时,过期与未过期订单的区分有必要。但是当积压订单处理的差不多时,要意识到情况已经发生变化了,一些应急措施,比如红绿标示条也需要取消。
      6.保证出货速度的同时如何提高利润率?
      ——提高利润率需要进一步提高出货速度,降低成本。文中的背景下,小步快跑是一种选择,更小的批量,即使损失了非瓶颈的生产时间也并未浪费系统的生产实践。更小的批量意味着更快的速度,更少的存货,更低的成本。
      7.利用瓶颈控制工厂的产量,让一切变得可预计。
      ——根据瓶颈的工作量确定闲置的生产能力,让销售工作也有了起色。系统内各局部的相互关系开始起作用了。
      8.更大的系统是什么?
      ——一个事业部?一个公司?还是一个人的生活?都可以。最后作者试图将这一具体问题的分析普遍化,变成一种处理问题的方式,而实际上这种方式意味着一个人需要掌握处理问题的技能。
      你需要知道目标是什么,然后找到瓶颈,再改善瓶颈。
      
      这本书将工厂的目标从产品最低成本改变为为系统赚钱,这是最基本最重要的。但是书中并未回避做出改变也会伴随困难这一事实,所以要更加系统的进行管理,不能只知道该如何改变,从哪下手,还要预见到其他问题,比如订单多该怎么办?会出现什么问题?订单少了怎么办?会出现什么问题?时髦点说,你除了会处理问题,还要有一些应急预案。
      
      PS:
      所谓常识,工厂要赚钱,人人都懂,但是受过训练的人更迷信高效率、低成本是最终目标,以至于在产能过剩时可能会做出错误的决定。
      在制品存货最多的地方可能是瓶颈信号,这对任何事物都适用。比如你的生活,当你耗费了大量时间在工作或者生活中时,可能是工作或者生活已经成为瓶颈了,必须着手改善。
      书中有一个观点,认为存货实际上是负债。也不尽然,除非企业的销售模式是预收货款方式。
  •        这部书讲的内容不错。
       但是这些内容在一般的培训中都已经涵括了,如平衡计分卡之类。实际上如何节约成本,富士康之类代工厂应该做的非常不错的。
       有一个想法,一个工厂是否应该作为一家独立公司合算呢?但是定价的权利一般不在工厂这一层次,如成本更高的东西公司销售哦可能定一个低价,甚至免费送,这种情况下,工厂的效益如何体现?
       总体来看,本书介绍的还是工程学的问题,类似于统筹,最短路径算法之类。本例也特别简单,一个工厂就生产一种产品,这跟当今的潮流完全不一致。
       管理之所以成为艺术,就是涉及很多不确定性,而不确定性往往来之人。从这个角度,
      
      
       摘录一些有用的句子:
      
      我的结论是:生产力是把一个公司带向目标的行动。每个能更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司更接近目标的行动都没生产力。
      
      你只不过是在玩一堆数字游戏和文字游戏罢了。
      
      让我告诉你一件事,每个人时时刻刻都在工作的工厂,是非常没有效率的工厂
      
      这就是我今天早上拼命要解释给你们听的数学原理所产生的效应。前一个作业程序的最大偏离(deviation)会变成下一作业程序的起点。”
      
      罗哥,你们的下一步应该是区分工厂中两种不同的资源。我称其中的一种是‘瓶颈资源’,另外一种呢,很简单,就是‘非瓶颈资源’
      
      当我还是个物理学家的时候,很多人经常拿着他们解决不了的数学题目来找我,希望我为他们检查一下数据。但是,没过多久,我就晓得不必白费时间检查那些
      数据,因为数据几乎总是正确的。但是,假如我检查数据背后的假设的话,就会发现假设几乎都是错误的
      
      深深感到不可思议,我们居然可以靠着降低某些工序的效率,来提升整个工厂的生产力。
      
      
      “为什么百分之九十就可以接受呢?”钟纳问,“为什么不是百分之六十,或百分之二十五呢?除非你们根据系统的制约因素订出标准,否则这些数字就毫无意义。只要有足够的原料,你们可以要工人从现在到退休,都保持忙碌,但是你们该不该这样做呢?假如想赚钱,就不应该这么做。”
      这时候雷夫说:“你的意思是,要员工工作和从他们的工作中获利,完全是两码子事。”“对,你的说法已经很接近我们可以从这四个基本组合推断出的第二个准则。说得更明白一点就是,启动资源(activating)并不等于有效利用资源(exploiting)。”
      
      
      钟纳指出,任何零件所耗费的时间中,操作准备和处理时间都只占一小部分,但是排队和等候却会消耗掉大部分的时间。事实上,在工厂里,零件大半的时间都花在排队和等候上。
      
      ,我们根据生产成本来评估存货的价值,而这些成本不只包括了我们买原料的钱,同时也包括了制造过程中产生的附加值。“你知道在过去几个月中,我们做了什么事吗?唐纳凡只专心生产拿到了订单的产品,史黛西也根据这个原则来发配生产材料,我们把工厂里一半的在制品和四分之一的库存成品用完了。由于我们没有采购新的原料来补充,我们省下了一大笔钱,而现金数字清楚的显示出这个效果。但是在帐面上,存货所代表的资产却减少了,原因是因减少采购而节省下来的现金只能弥补部分的差距。在这期间,每当我们减少存货的时候,产品成本和我们所减少的存货的原料成本之间的差异,在帐面上都变成了净亏损。”
      
       我困难的吞了吞口水。“刘梧,你的意思是说,我们因为做对了事情而受到惩罚吗?降低多余的存货在帐面上会被解释为亏损?”
      
      
      
  •       优点是用讲述故事的形式传达管理经验和理论,而不是教科书式的直接阐述理论,因此更有趣味性,更容易理解,也更吸引读者,不过也许是个人在生产管理领域经验匮乏,通读全书后并未有多少收获,只是末尾提到的主管应该回答的三个问题很具普遍意义,即哪些方面应该改变?往什么方向改变?怎么改变?
  •       看这本书,必须心完全静下来,才可以看得下去。要不然必定会看了半天,都在这一页,不知道说得到底是什么。
      这本书,有种魔力,能抓住人的心,使人一直想看下去,有时候太想知道结果,看得太快,终究不知道他讲的是什么,只好重新把这一段看过。想看完这一系列,然后在慢慢看一遍,读进去,现在感觉是没有思考的一个状态,没有真正学到东西,学到他们的思考方法。
      极力推荐。
  •       本书实际上就是讲约束理论:下面的内容转过来自学一下!
       约束理论(制约法)指约束管理/约束理论(theory of constraints ,TOC)。   
       简单的讲,约束理论是关于企业应作哪些变化以及如何最好地实现这些变化的理论。具体一些,约束理论是这样一套管理原则──帮助企业找出目标实现过程中存在的障碍,并实施必要的改变来消除这些障碍。约束理论认为,对于任何一个系统来说,如果它的投入/产出过程可以按环节或者阶段进行划分,而且一个环节的产出依赖于前面一个或多个环节的产出的话,那么,这个系统最终的产出将受到系统内生产率最低的环节的限制。换言之,任何一个链条的牢固程度取决与它最薄弱的环节。在论及生产制造企业时,约束理论认为企业的目标就是取得更多的利润。为实现这一目标,可以有三条途径:增加产销率,减少库存,减少运营费用。这三条途径中,正如约束理论奠基者Dr. Goldratt所说,减少库存和减少运营费用会碰到最低减少到0的限制,而对于通过提高产销率来取得更多利润的可能性,则是无穷无尽的。此外, 约束理论还发展出一系列工具,来帮助企业重新审视自己的各种行为和措施,看它们对于企业目标的实现产生了怎样的有利或不利的影响。约束理论指出了生产中的制约或瓶颈。
      TOC是什么?
        TOC是Theory of Constraints的简称,中文译为“约束理论”。美国生产及库存管理协会(APICS)又称它为约束管理(Constraint Management)。
      TOC是怎么发展出来?
        TOC是由以色列的一位物理学家Eliyahu M. Goldratt博士所创立的。他的第一本有关TOC的著作于1984年出版,书名为“目标”(The Goal)。该书以小说的行文写成,描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事。因为该书所描述的是许多工厂都普遍存在的问题,因此该书出版之后,读者甚广,并译成13国语言,成为全球的畅销书,销售量在200万册以上,TOC因而流传。“目标”一书现有中译本。
      TOC理论的内容是什么?
        TOC认为,任何系统至少存在着一个约束,否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出,必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成,环与环相扣,这个系统的强度就取决于其最弱的一环,而不是其最强的一环。相同的道理,我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条,每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标,我们必须从最弱的一环,也就是从瓶颈(或约束)的一环下手,才可得到显著的改善。换句话说,如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率,我们必须从克服该约束着手,才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。
      利用TOC我们是否就可以达到无限的产出?
        不,所有的人利用直觉上就可以判断:现实中没有一个系统可以有无限的产出。回到前面所说的链的比喻,如果我们强化了一个最弱的一环,另外一个较弱的一环就会成为新的最弱的环。拿一家公司来说,它的约束会随时间而飘移。例如从制造到成品的分销,或是从生产到研发,或是营销业务可否接到更多客户的订单,在这供应链上的任何一环都可能成为下一个最弱的环。有的约束是在工厂或公司内称之为“内部的约束“,有的是市场或外在环境的约束称之为“外部的约束”。因此,我们要不断地探讨:下一个约束在哪里?我们该如何克服这个新的约束?
      TOC一套方法或程序可以约束和克服约束?
        TOC有一套思考的方法和持续改善的程序,称为五大核心步骤(Five Focusing Steps),这五大核心步骤是:   第一步,找出(Identify)系统中存在哪些约束。   第二步,最大限度利用(Exploit)瓶颈,即提高瓶颈利用率。   第三步,使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。   第四步,打破(Elevate)瓶颈,即设法把第一步中找出的瓶颈转移到别处,使它不再是企业的瓶颈。   第五步,重返(Repeat)第一步,别让惰性成了瓶颈,即持续改善。   这个五大核心步骤可以让人们有能力以逻辑和系统的方式回答任何想作持续改善时必会问的三个问题:   1. 要改进什么?(What to change?)   2. 要改进成什么?(To what to change?)   3. 怎样使改进得以实现?(How to cause the change?)   这三个问题可以应用到各式各样的题目上,包括生产、分销、项目管理、公司战略的制定、沟通、授权、团队建设等。
      一般人是否都已具备能力?
        一般人经过经验的累积,遇到问题时通常会通过直觉来解决问题,但往往只是针对问题的“结果”、“症状”,而不是问题根本的“原因”。因此花了许多时间、精力和成本,却没有触及问题的核心。TOC告诉人们如何通过逻辑的程序,系统地指出问题的核心所在,再依此建构一个完整的方案,并消除可能产生的负面效应,订出导入和行动的方案。
      TOC应用的范围很广?
        TOC首先可以应用到生产管理。TOC有一种排程的方法叫鼓-缓冲器-绳(Drum-Buffer-Rope;简称DBR)。TOC也应用到分销(Distribution)、供应链(Supply Chain)、项目管理等其他领域,且获得很好的成效。由于任何的改变必然会触及当事人的心理反应,因为大多数人普遍存在有拒绝改变的心态。TOC也因此发展出一套管理技术来“针对抵制改进情绪的6层次剥离法”(Overcoming 6 Layers of Resistance To Change)。这些管理技术可用于“化解日常的冲突”、“授权”、“团队建设-达成挑战性目标”、“构建良好的方案-消除负面效应”等。不仅如此,目前TOC还推广至教育界,几所美国著名的学府还引进成为MBA课程。
      什么样的产业可以应用TOC?
        TOC可以应用到任何行业,包括盈利和非盈利的机构。目前已应用TOC的产业包括航天工业、汽车制造、半导体、钢铁、纺织、电子、机械五金、食品等行业。TOC也可应用于学校、医院、财团法人、政府机构等。美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法。TOC也可用于个人的决策与生涯规划上。TOC目前已在教育界从幼儿园到大学推广应用。
      约束理论来自于OPT
        约束理论的前身是OPT(最优生产技术:Optimized Production Technology)。   OPT是Goldratt和其他三个以色列合作者创立的,他们在1979年下半年把它带到美国,成立了Creative/Output公司。OPT的主要概念是:   1.识别约束   识别企业的真正约束(瓶颈)所在是控制物流的关键。一般来说,当需求超过能力时,排队最长的机器就是 “瓶颈”。   2.瓶颈约束   整个系统的出产计划 产品出产计划(Master Schedule)的建立,应该使受瓶颈约束的物流达到最优。一般按有限能力,用顺排方法对关键资源排序。为了充分利用瓶颈的能力,在瓶颈上可采用扩大批量的方法,以减少调整准备时间,提高瓶颈资源的有效工作时间。   3.“缓冲器”的管理。   其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现等待任务的情况。一般要设置一定的“库存缓冲”或“时间缓冲(Time Buffer)”。   4.控制进入非瓶颈的物料。   进入系统非瓶颈的物料应与瓶颈的产出率同步。一般是按无限能力,用倒排方法对非关键资源排序。非关键资源上排序的目标是使之与关键资源上的工序同步。倒排时,采用的提前期可以随批量变化,批量也可按情况分解。   OPT管理思想具体体现在生产排序原则上。有九条原则是实施OPT的基石。这些原则独立于软件之外,直接用于指导实际的生产管理活动。   OPT有关生产计划与控制的算法和软件按照这九条原则提出和开发的:   
      1. 重要的是平衡物流,不是平衡能力。物流平衡使各个工序与瓶颈同步,能力平衡是生产能力充分开动;   
      2. 制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种。非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的,而不是由其本身能力决定的;只有瓶颈制约着系统的产销率。   
      3. 资源“利用”和“开动”不是同义的;应该反对盲目的使所有的机器或工人忙起来。   
      4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时,而且是无法补救的。重点应该抓提高瓶颈的利用率。   
      5. 想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想,非瓶颈资源不应满负荷工作。   
      6. 产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出,在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业,其后可用推式作业。   
      7. 转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量。   
      8. 加工批量是可变的,而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定。   
      9. 提前期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级。   
      提前期只是排进度的结果。
  •       因为之前看过麦肯锡,丰田精益生产等书籍,整体读起来觉得很容易理解,而且有时觉得比较过时。。。。
      后来才知原来是80年代的书,那时候应该是很先进的吧~~
      不过没看过此类书籍的 可以看看,很有趣的书籍
  •        《目标》的情节是一位名叫罗哥的厂长在他的老师、物理学家钟纳的点拨之下突破陈规、大胆革新,运用TOC方法让工厂摆脱险境、扭亏为盈的故事。罗哥在向钟纳请教时,得到的几乎都是一个看似简单、但实际上却是不容易回答的问题,最终挑战和推翻一系列长期以来被奉为圭臬的管理和会计概念。试从以下几个角度进行阐述。
      
      1. 关于理论的元理论——简单和系统
       作为灵长类动物,人类经过漫长的岁月发展出了高度的文明,也积累了形形色色处理问题的经验和理论。反过来,人类的大脑和思维也随之出现了其他物种难以企及的发达程度,这种进化的结果有助于人类在这个充满不确定性的世界生存和繁衍下来,但同时,也使得人类思维出现了一种复杂性的思维倾向——即习惯于将各种相关、不相关的因素纳入思考范畴,使得原本简单的问题变得麻烦起来。
      
       这带来了两种结果:一种是拨开重重迷雾、花费大量时间、人力、财力、物力和精力,绕了一个大圈,终于解决了问题;另一种则是经历了这么复杂的过程,问题依然未能得到解决,甚至变得更加恶化。
      
       实际上,每一个复杂的环境或系统,都是基于固有的简单性,管理、控制和改善系统的最佳方法,就是利用这种固有的简单性。而这,正是我翻阅完《目标》这本书最后一页,得到的感触。
      
       另一方面,所有的问题都不是孤立的,总是处于一个复杂且互相联系、制约的系统之中。任何系统都是一个有机的整体,它不是各个部分的机械组合或简单相加,系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。系统中各要素不是孤立地存在着,每个要素在系统中都处于一定的位置上,起着特定的作用。要素之间相互关联,构成了一个不可分割的整体。要素是整体中的要素,如果将要素从系统整体中割离出来,它将失去要素的作用。
      
       因此,问题的解决绝对不能“头疼医头、脚疼医脚”,必须也只能从系统联系的角度来予以分析。
      
      
      2. 持续改善的流程步骤:一个数学模型的视角
       基于简单和系统这两个元理论,高德拉特将企业管理简化为一个互相制约的五步流程。
      
       持续即系统的动态性。绝对稳态系统基本上不存在的,只有相对稳态,也就是动态平衡。正如热力学和系统论的核心概念——熵,量度了体系的混乱的程度。而根据热力学的熵增定律,混乱程度是一直增加的。从管理学角度而言,管理系统的混乱程度也将不断增加,所以一个瓶颈消失了,原有的平衡打破了,必然有新的瓶颈出现。原有的制约因素松绑后,就会转移到另一个环节。从理论上讲,这个持续改善的流程可以永远进行下去。
      
       改善即系统的互相制约性和目标性。也就是在一个系统中,总有制约的瓶颈存在。根据木桶原理,这些瓶颈往往是决定最终目标实现的最关键因素。当这块短板补上之后,就会有新的短板出现,因此,企业总是有改善的空间,达到设定的目标。
      
       流程即简单化。正如门捷列夫发明元素周期表一样,发掘背后的根本联系,从混乱中寻找持续,将散乱的改善措施系统化,形成简单清晰易操作的一套标准作业流程。
      
       其实TOC的基本理念与《数据、模型和决策》的优化问题是一致的,也就是通过资源的合理匹配与调度,在不增加资源投入的前提下,显著提高资源利用效率,达到增加收入或利润的目的。
      
       在这种问题的数学模型中,存在一个目标函数,即企业需要达到的目标,还有一系列的约束条件,也就是书里提到的那些不同工序的产能限制。通过联立目标函数和多个约束条件函数,利用数学模型求解在约束情况下的最优解。
      
       而一旦某一个约束条件发生变动,或者原有的瓶颈不再称其为瓶颈,那么就会出现新状态下的新最优解。
      
       而根据优化问题模型的敏感性测试,我们可以得到不同约束条件对最优解的影响。每个约束都对应一个影子价格,一个约束的影子价格是当该约束的值增加一个单位时,所有其他约束保持不变时,最优目标函数的解发生变化的数值。
      
       影子价格反映资源在系统内的稀缺程度。如果资源供大于求,则影子价格为零,增加该资源的供应不会给系统目标带来任何改善;如果是稀缺资源,其影子价格大于零,价格越高,资源的稀缺程度越高。根据数据大小,我们可以讲约束条件分成“硬约束”和“软约束”。
      
       而影子价格最高的那个硬约束条件,正是我们苦苦寻找的贺比——瓶颈。
      
      
      3.TOC的普遍适用性:没有约束条件的约束理论
       乍看之下,这个流程平淡无奇,但是这正是其匠心独运支出。毕竟对于接受过高等教育的管理者而言,这个模式过于简单,很难相信它有足够的问题去解决企业遇到的各种难题。但是终极理论的一个标志性特征就是它的普遍适用性和简化性,放之四海而皆准。
      
       正如当代经济学和金融学理论最为人所诟病的一点就是让人恼火的各种假设条件——这并非画蛇添足,而是根基,如果去掉这些假设条件,这些理论绝大部分都几乎毫无用处。而吊诡的是,很多这种假设往往都是错误的。
      
       比如当代经济学和金融学最为广泛的一个假设条件就是“理性人假设”,即作为经济决策的主体都是充满理智的, 既不会感情用事, 也不会盲从, 而是精于判断和计算, 其行为是理性的。在经济活动中, 主体所追求的惟一目标是自身经济利益的最优化。这其实是源于亚当·斯密的“经济人假设”。
      
       但当行为金融学兴起之后,人们才发现,人更多时候是一个感性的动物,在面临市场不确定条件的时候,更会产生群体性的盲从和非理性,这也是大多数市场波动乃至金融危机出现的根据。也就是说,行为金融学其实客观上宣告了传统经济学和金融学理论模型的破产。
      
       回到这个流程上来,它最优的特点就是它的普遍适用性和简化性,可以嵌入任何一种类型的企业中进行应用。
      
       这确实是一个重大的思维模式挑战,特别是当管理者已经对传统经典管理学理论和会计政策烂熟于心的情况下更是如此。所以正如高德拉特所言,《目标》的读者往往都是在三个条件满足的时候才会放手实施。首先,有巨大的进行改善的压力;其次,在现有的框架下试过各种办法,发行现有思维模式无法提供解决方案;第三,有推动其踏出第一步的力量。
      
       也就是说,企业往往是被逼走投无路了,才决定放手一搏、死马当活马医,把TOC当做江湖郎中的野方子予以采用——人的惰性是多么大呀!
  •       光看这个题目一直以为是一本类似于《执行》这样讲大道理的书,没想到居然是一本小说。
      
      和国内职场小说充斥着男女关系、办公室政治等八卦要素不同,这本书的内容完全围绕着流程运营展开。
      
      自己对这本书最多只能说看懂了一半,如果以后有幸可以参与运营管理必须对这本书再次拜读。虽然本书介绍的是制造业的情况,但是的确可以推广到各行各业。
      
      相信每个人都有过这样的体验,许多时候不得不等着别人的邮件或消息,而自己真正可以发挥效率的时间非常有限,到最后只有一点点时间赶工,弄的自己焦头烂额,效果又不好。对企业来说花了最大物力人力却始终达不到很好的效果,令人十分沮丧。
      
      书的一开始就告诉我们不要忘记最重要的目标:盈利与投资回报率。跟《做单》里的需求一样,企业最大的需求就是盈利!一个企业不同部门的效率差异会导致大量的存货,虽然看起来都忙的不可开交,但是利润率却不断下降。
      
      就像一堆人去旅游,班车出发的时间肯定是最后一个上车的人到达的时间,你之前的朋友走的再快也没用。如果不同环节没有办法很好地整合在一起,即使是表面上看起来都在努力工作也没有实际意义,保持稳定一致的节奏才是最重要的。
      
      本书的关键在于描述流程与运营中的核心,企业的产能取决于效率最低的那个组织。不断找出薄弱环节,发挥其潜能,让其跟上其他环节的节奏,从本质上提高这一环节的效率。让这一环节可以配合其他环节的生产。然后再找出下一个薄弱环节。不断改进,达到产出效率的不断优化。
      
      这一点看起来很容易,非常常识化,但是真的操作起来并不这么简单。有其在一个大企业里,一会抓质量、一会抓服务、一会抓效率,很难找到问题的根本所在。根据80/20原则,抓大放小是这个原则的关键所在。
      
      找到瓶颈,挖掘瓶颈潜能,不断优化。改进的目标是有效产出,而不是节约成本。有效产出增加了营收、减少了存货和成本,可以达到更大的盈利与投资回报率。永远围绕最终目标进行,不要迷信各种财务指标,关键还是最终的盈利情况。这样就可以少走弯路了。
      
      这也从侧面印证了“忙碌不一定有效率”,还是要巧干实干。
      
      
      
      最后是一些内容梳理:
        --关于资源与瓶颈--
        
        不应单独考虑每个部门,试图发挥他们最大的效率;
        着眼于让整个系统发挥最大的效率
        瓶颈决定了整个系统的运转速度,为此要集中精力解决瓶颈的问题
        瓶颈损失一小时,就等于整个系统损失了一小时
        
        --关于指标--
        
        传统成本会计关注的三个指标:净利、投资回报率、现金流量
        TOC关注的三个指标:有效产出、存货、营运费用
        企业的目的正是增加有效产出,减少存货和营运费用
        有效产出最重要,然后就是存货,最后才是营运费用
        
        --关于如何缩短生产周期--
        
        理清零件变成成品所需的时间:
        --
        准备时间:当资源为处理零件作各种准备时,零件等候的时间
        处理时间:花在把零件变成更有价值的东西上的时间
        排队时间:当资源忙着处理其他零件时,零件排队等候的时间
        等候时间:等待其他零件的时间
        
        分析所需时间构成
        --
        操作准备和处理时间都只占一小部分
        排队和等候消耗掉大部分时间
        
        运用"批量减半"的策略
        --
        处理每批货的时间会减半,导致排队和等候时间也减半
        产品整个生产周期缩短
        由于订单处理的速度加快,客户拿到货的时间会加快
        
        --关于如何改善系统流程--
        
        确定唯一的目标
        找出系统的瓶颈
        决定如何挖尽制约因素的潜能
         不让瓶颈处理目前非紧急零件
         不让瓶颈做无用功(确保经过瓶颈的产品的高良品率)
         不让瓶颈闲着
        确定每件事都要配合瓶颈的节奏
        给瓶颈松绑
        
        --关于TOC与精益思想的区别--
        
        精益思想力图对流程的每个环节做全面的改善
        TOC仅关注系统瓶颈
  •       《目标》读后感
      读这本书前部分,会觉得它是一本有关改善制造业流程的书,后来当厂长从厂长职位升至事业部大老板时,当他发现瓶颈不再是“实物”时,而是作业模式、企业政策、客户订单等无形资源,且“瓶颈”越来越难找到时,作者的方法开始上升至企业管理的层面。这也是高德拉特博士的良苦用心,不仅用生动的小说娓娓道来,而且真正做到了由浅入深,引人入胜,一口气读完的书,却够回味很长时间,理念传播的典范之作。
      作为读后的第一次感悟,我就先试着回顾作者“制约法”(TOC)的推导过程,先梳理最表面的寓意。由于本文的推导过程是通过厂长的经历串联起来的,我们就从厂长及其下属的经历开始吧。
      一开始是工厂里最常见的混乱场面,企业订单常常延期交货,某个客户的抱怨电话就会打乱正在处理的订单,常常因为一个零件的没有到位无法开始装配,存货堆积如山等等。厂长的工厂只剩下3个月的考验期,3个月后无明显好转,事业部总就要关闭这个工厂。
      下面就是作者的替身——顾问钟纳的苏格拉底似的启发式提问,他的第一个问题是“企业的目标是什么?”这个目标只有一个。
      如果不是身在其位的话,很多旁观者都能很轻易的回答,企业的目标是挣钱。企业管理理论发展到现在,很多人对这方面都不迷糊了,结果重于过程,比如万科对城市公司的考核基本上只剩下财务指标,世联对经理人的考核也几乎只与创收挂钩。作者在书中通过厂长的思索过程再一次明晰了这个观点,就是不管处于哪个部门哪个岗位,无论考核指标多么复杂繁琐,我们的目标都不是完成指标,目标只有一个,就是企业要挣钱。
      厂长想清楚了目标是挣钱,但是如何将工厂的日常营运转变为以挣钱为导向,他感觉到之前的那套衡量指标根本用不上,他又开始迷惑了。
      顾问钟纳提出了自己的一套指标:有效产出、营运费用、存货,非常精简。这三个指标贯穿全文,我读完之后印象非常深,相比厚厚的财务理论,这三个指标让人如沐春风。
      有效产出是指整个系统通过销售获取金钱的速度。——有效产出就是收进来的钱
      存货是整个系统投资在采购上的金钱,采购的是打算卖出去的东西。——存货时积压在仓库里的钱
      营运费用,就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。——营运费用就是为了有效产出发生必须付出去的钱。
      投射在经营上,我们的行为准则是提高有效产出,尽可能降低存货和营运费用。
      下面开始进入生产作业的具体环节,钟纳提醒厂长关注组织中的依存关系,即一个作业完成了才能开始下一个作业。而厂长通过一次孩子们的健走远行,发现有依存关系的组织里面存在一个“瓶颈”,“瓶颈”是掌控有效产出的关键。在工厂生产线里面,找到“瓶颈”方式最后是出乎意料的简单,看哪道工序前面堆着一大堆的在制品存货就是。由于“瓶颈”制约着整条生产线的产能,因此解决问题的第一步从提升“瓶颈”的产能入手。钟纳告诉他们提升“瓶颈”的产能有两个方法,一是让瓶颈只处理今天要加工的零件,即只处理紧急的事情;二是减轻瓶颈的负担,增加它的替代品。
      厂长和他的下属们按照这两个方法去改进流程。按照第一方法,他们想出首先对按照客户订单的交换时间排出各种零部件加工的先后顺利,重要是保证这部零部件通过瓶颈也是按照同样的顺序,为了做到这一点,他们对零部件进行标记,紧急的零部件标红色,不紧急的标绿色,让各生产工序上的工人优先处理红色的,保证其优先通过瓶颈。按照第二个方法,他们把旧机器又搬出来使用了,哪怕耗费更多的操作人力成本也是值得的。
      这些办法实行效果不错,厂长他们很快把拖延了很久的订单交出来了,一个星期出的货也比之前增加了。但是接下来出现了第二个问题:由于工人过于优先处理红色标记零件,导致绿色标记的零件处理滞后,结果原先是“瓶颈”的工序堆积的存货下降,原先“非瓶颈”的工序反而变成了“瓶颈”。其实思路进展到这一步,接下来的问题处理是个数学计算过程。根据各种配件的组合比例来分配处理这些零件的时间,也就是来决定每台机器发挥多少产能。这看来是再正常不过的思路,其实是颠覆了当时盛行的理念,比如将每台机器发挥最大产能、发挥工人的最大产能等等。用钟纳的话说:“让工人闲一点又有什么不好呢?”
      当然,出现空闲的产能总是不好的,当生产流程的关系理顺后,接下来的瓶颈就是市场需求了,现有订单不足。当然,这对于一个生产效率提升的工厂来说不算什么问题,很多他们通过承诺提前交货获得了很多市场订单。
      刚开始是瓶颈和非瓶颈的问题,有重要因素和次要因素之分,当生产效率越来越高,生产线上的紧张的环节越来越多,这个时候需要来一个系统的整体优化了,这时红色标签和绿色都不需要了,因为不再有主次之分。从另一个层面讲,随着系统的无限优化,理论上生产线的产能制约因素不存在了,这个时候唯一的制约就是市场需求。
      通过提前交货不足以吸引更多的订单,在激烈的市场竞争环境下,提供物美价廉的产品是更厉害的武器。由于改进后的生产流线相对于现在的生产来说还有着备用产能,因此接下一个新的大订单所需要的生产成本非常低廉,这和业务员的统计口径是不一致的,作者在这里也嘲弄了一番成本会计。因为生产流程降低了成本,所以我们的报价更低,这样争取订单彻底不再是什么难事了。
      以上是对一个TOC法在一个工厂内部实践的过程,总结为以下几步:
      步骤一:找出系统的制约因素。
       步骤二:决定如何挖尽制约因素的潜能。
       步骤三:其他的一切配合上述决定。
       步骤四:把制约因素松绑。
      步骤五:警告!假如步骤四打破了原有的制约因素,那么就回到步骤一,千万不要让惰性引发系统的制约因素。
      当主人公从厂长位置调至事业部老大时,他和他的助手在进行第一步时就遇到了困难,当标的物不再是机器、生产线等实物时,在纷繁复杂的资源中寻找制约因素是困难的多的事情。关于这一点本书没有详细展开,或许也是作者有意识的让读者去思考。在作者后来出版的《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)应该有所解答吧。
      
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  •     对于刚参加工作的看看有好处。,书的内容还是不错
  •     因为需要都还不错,真让人羡慕。一般人也就看看罢了。